— Богдан, расскажи, пожалуйста: как ты представляешься людям?
— Несколько лет назад я сформулировал, что я — художник и мыслитель 20–21 веков. Так чаще всего и представляюсь. Это самоироничное название, но я стремлюсь ему соответствовать. То есть я действительно художник, я действительно мыслитель, вижу свои роли именно так. Другое дело — что я ещё не достиг успехов, достойных энциклопедии. Но ведь и не про всех музыкантов есть статья в Википедии, а они при этом несомненно музыканты.
— Ты говоришь про себя, что ты художник. Что это для тебя значит?
— Я художник в прямом смысле слова, я создаю произведения искусства. Я продаю и выставляю свои работы, у меня есть персональная галерея.
Причём я начал создавать искусство задолго до того, как я понял, что я художник. Мне открыл на это глаза курс философии искусства Андрея Григорьевича Великанова. Я послушал, посмотрел по сторонам и сказал себе: «Так ты же художник! Вот твои картины, они демонстрируются на выставках. Так что давай уже не стесняйся, считай себя и уверенно называйся художником».
Современное искусство — это язык. Эмоциональный, мыслительно-структурный язык, на котором можно обсуждать всё что угодно. Когда вокруг война, художники думают про войну и выражают переживания — собственные или других людей — своими произведениями. И, конечно, современные художники обсуждают и композиционные вопросы, которые касаются только художеств, самого языка искусства. Они расширяют его границы.
Поначалу я с глубоким интересом смотрел на современное искусство, а потом потихоньку начал учиться выражать свои мысли и чувства на этом языке. Смотрю по сторонам, вижу, чувствую то, что происходит, думаю об этом, а потом анализирую, комбинирую, проектирую и в итоге выражаю всё это в виде произведения искусства.
К тому же владение художественным языком помогает мне иначе смотреть на бизнес-задачи, видеть в них неожиданные аналогии и находить новаторские решения.
— А если приблизиться к более практическим и профессиональным представлениям, то какие тебе подходят роли? Аналитик, инноватор, менеджер?
— В первую очередь скажу, что я лидер независимой интеллектуальной команды «Придумаем», которая помогает бизнесам принять решение, разработать и воплотить рыночную стратегию или усилить компанию лёгкими движениями. Мы создавали учебные центры, запускали франшизы, проектировали программы лояльности, исследовали алгоритмы для микропроцессоров — разнообразие растёт с каждым проектом.
Рабочий постер команды «Придумаем»
— По каким ключевым словам тебя можно найти на «Хедхантере»?
— Меня на «Хедхантере» искать уже поздно. Я — это моя команда, а не один человек по найму.
А в корпорациях подобные роли называются, к примеру, директор по развитию, Chief Research Officer или R&D Lead. То есть лидер команды, которая исследует направления развития бизнеса.
В моей виртуальной трудовой книжке была должность Head of Business Intelligence, а на одной из визиток было написано «Thinker».
Моя визитная карточка в необанке «Финангел»
— Так, хорошо. Давай тогда перейдём к клиентам и продуктам. Как вас находят клиенты — или как ты находишь этих клиентов? Как они понимают, что им нужна скорая интеллектуальная помощь?
— Наши клиенты — это владельцы бизнесов и руководители крупных проектов в корпорациях. В основном они приходят через рекомендации. Те, кто доволен нашим сотрудничеством, рано или поздно нас кому-нибудь посоветуют.
У нас необычная роль: «ребята, которые решают любые проблемы». Это не так легко продать. Лучше меня этого никто не сделает, поэтому всем клиентам я выдаю виртуальный буклет с рассказом о команде и примерами решённых нами задач.
— Презентация-визитка.
— Да. Кроме того, я выступаю с лекциями в бизнес-клубах, чтобы обо мне и о команде узнало больше людей. Рассказываю о нашем подходе, инструментах и сделанной работе.
Когда я встречаюсь один на один с предпринимателями, расспрашиваю об их бизнесе, и если слышу про какую-то проблему, стараюсь найти решение прямо здесь. То есть тренируюсь узнавать про бизнес-проблемы и их решать, а одновременно с этим — иллюстрирую, как я думаю. А задачи посложнее беру на дом.
— То есть ты буквально делаешь пятиминутный трейлер. Со всеми, с кем ты встречаешься. Это прикольно.
— Не всегда так получается, но рассказывать о команде за пять минут я уже натренировался.
— У многих брендовых агентств есть тестовая неделя исследования задачи клиента, после которой они выкатывают первичную концепцию бренда. А на какие этапы делится ваша работа?
— Бывает, что решение конкретной задачи приходит в голову ещё до того, как ты дослушал вопрос до конца.
Хорошее начало сотрудничества — Мост. Это формат нашей работы, который состоит из двух разговоров по полтора часа с промежутком в неделю.
На первой встрече мы подробно расспрашиваем про бизнес и про конкретную задачу. Где проблема? Как вы это поняли? Какие у вас есть ресурсы? Цели? Аудитория? Первые идеи появляются сразу, на этой встрече. Другие — в ходе переписки. Через неделю мы встречаемся ещё раз, чтобы обсудить мысли, которые появились у обеих команд.
Часто Моста достаточно для того, чтобы сделать первые шаги к решению проблемы, задать направление. Мы нашли слабое место, подобрали примеры, как в этом месте усиливаются другие компании, или сформулировали гипотезы, которые стоит проверить.
Мост занимает всего несколько часов, но приносит результат. И ещё это прекрасный способ на практике познакомить клиентский проект и нашу команду.
Если проблема сложнее и глубже (например, разработка нового продукта), то её за четыре часа не решить. Тогда работа проходит в две или три волны.
Первым делом аудит. По его итогам мы предлагаем оптимизационное решение — несколько быстрых действий, которые исправляют очевидные ошибки в продукте или маркетинге и используют явные возможности.
На следующем этапе мы внедряем революционное решение. Крупный, но всё-таки ограниченный по времени проект. Например, выход на новую аудиторию или смена ценовой политики.
Если мы выбрали направление развития бизнеса, но требуется много итераций, решение может стать эволюционным. Со стадиями, прототипами, тестированиями, попытками продать и так далее.
— Сталкиваешься ли ты с барьерами со стороны владельцев бизнеса, когда они считают, что знают, какую проблему нужно решать, приходят к тебе и говорят: «Нам не нужен аудит, нам не нужен анализ, придумай, чтобы вот это работало»?
— Есть частные задачи, которые я понимаю, как решать. Максимально конкретные. Например, конвертация продукта во франшизное предложение. Если бизнес приходит с подобной задачей, я могу сразу оценить: это задача, которую мы умеем очень хорошо решать, или не умеем, или мы её пока не решали.
Мы любим образовательные проекты, геймификацию, программы лояльности, рекомендательные системы, дизайн бренда и создание новых услуг, и это только для примера — широкий диапазон на самом деле.
Если же это конкретная задача и мы не умеем её решать, а на рынке есть исполнитель, который специализируется на задачах этого типа, например на промышленном дизайне, то тогда этот человек не идёт к нам, а ищет промышленного дизайнера. Если он сам не догадался поискать промдизайнера, мы отправим его искать или посоветуем хорошего.
А если это сложная задача, которую неизвестно, кому можно поручить, то это точно к нам. Мы её анализируем, декомпозируем, сравниваем с другими, ищем решения в других индустриях, пока не появится ясность, а потом составляем план действий. Для нас это самая интересная работа, и чтобы делать её хорошо, мы постоянно пополняем наш арсенал метаинструментов, которые работают в любом проекте: системный анализ, стратегический маркетинг, функциональное проектирование продукта, менеджмент инноваций, приборная аналитика.
Есть ещё два частых случая.
В первом случае клиенты приходят со смятением типа: «Вот у меня рос объём продаж, а потом перестал, хотя вроде бы я ничего не менял. Что случилось?» Эдакая растерянность. Не понимают, как сориентироваться в ситуации и как из неё выходить. И мы разбираемся вместе, анализируем. Наш разнообразный опыт тут очень кстати.
Во втором случае предприниматель послушал мою лекцию и почувствовал, что наша команда может придумать что-то интересное и неожиданное. Приходит и говорит: «Посмотри, что мы делаем; может быть, вам придёт в голову что-нибудь умненькое». Дальше мы вместе стараемся придумать это самое «умненькое», и обычно оно появляется. Это не наша уникальность, а свойство внешней точки зрения — если ты смотришь на чужой проект со стороны, то, поскольку у тебя в голове другие винтики, ты увидишь, что можно оптимизировать. Чем шире твой кругозор, тем больше гипотез. А отраслевая экспертиза клиента поможет эти гипотезы отфильтровать.
При этом подзадачки мы делегируем компаниям-специалистам. Например, если надо провести опрос потенциальных клиентов, то мы поговорим с двумя, сформируем анкету, а потом отправим её человеку, который методично опросит не двух человек, а сто.
— Клиент приходит к вам с проблемой: «Мне нужен логотип», «У нас падает конверсия» или даже «Хотим не знаем чего». А что он получает в результате? Ваши планы оптимизации или революции — как они выглядят? Это набор инструкций из серии «Идите туда, делайте это, нанимайте таких-то»? Или вы помогаете на каждом этапе? Где ты заканчиваешь работать с клиентом?
— Я стараюсь не заканчивать работать с клиентом, а следить за проектом как можно дольше. Мы могли бы предложить решение и остановиться, отправить клиента воплощать его самостоятельно. Но мне это неинтересно, потому что если я придумал решение, я на самом деле не знаю, насколько оно эффективно. Я только предполагаю — с разной, но никогда не стопроцентной уверенностью. Мне важно самому посмотреть на результат.
Поэтому я говорю: «Мы сформировали франшизное предложение, давайте мы поможем вам его внедрить». Это значит, что сначала по разработанным франшизным гайдлайнам с нашей поддержкой открывается собственный или партнёрский филиал, а если возникнут непредвиденные сложности, мы дополним гайдлайны. И только после этого будем продавать франшизу.
Я настаиваю на совместном внедрении, чтобы получить обратную связь от реальности, от реализации. Увидеть ошибки первых запусков, вместе их исправить — и получить надёжное эффективное решение.
— Звучит как полноценный консалтинговый проект, требующий разных экспертиз во всех индустриях. Как ты оцениваешь ваш уровень знаний? Кого берёшь в команду? Как выглядит средний человек в твоей команде?
— Здесь важная мысль, которая должна быть предуведомлением перед ответом на любой твой вопрос: я не классифицирую. Я не вычисляю, кто средний. Нет такого. Задача всё время индивидуальна. Один — мастер оптимизации, другой — отличный изобретатель, а какие-то задачи решаются только командой. Средней температурой по больнице я не оперирую.
В команде есть люди, которые хорошо справляются с опредёленным классом задач. Есть исследователи, которые могут изучить рынок, описать конкурентов, найти данные и сделать выводы. Есть редактор, есть дизайнер. Это специалисты, которые нужны на разных проектах.
Кроме того, есть несколько людей, которые хорошо ориентируются в конкретной предметной области или индустрии. Например, в производстве сайтов или в финтехе. Есть стратеги, которые, примерно как я, уже решали высокоуровневые бизнес-задачи, запускали стартапы, развивали международные продукты и так далее. Но эти люди не работают фултайм в нашей команде. У них есть другие проекты, своя жизнь, но когда нужно, мы подключаем к работе специалиста в конкретной индустрии.
На каждый проект команда собирается по необходимости. Если это маркетинговые проекты, тогда там будут стратег и маркетолог. Человек, который хорошо понимает, как можно развивать продукт, и человек, который понимает, как можно про него рассказывать и его продавать. Если необходим аналитик, мы подбираем в команду аналитика. И так далее.
— Круто, это очень хорошая гибкость.
— Я стараюсь сдружиться с людьми, которые умеют делать примерно то же, что и я. Стратегически смотреть на проект большими блоками, держать всё в голове, комбинировать и изобретать. Кстати, среди стратегов, которых я знаю, большинство — девушки.
— Какая тут закономерность?
— Нет никакой закономерности, пока это наблюдение.
— Какой у тебя основной блок хардскиллов, который помогает быстро структурировать информацию, воспринимать клиентов и принимать стратегические решения? Понятно, что у тебя большой опыт и насмотренность на чужих работах. Но что ещё?
— Ты говоришь «хардскиллы». Я опять тебя на шаг назад отодвину. Я не знаю, какой конкретно скилл считать хардом или софтом, — эту терминологическую задачу мне решать неинтересно. Поэтому я могу говорить про частности, про то, какие черты характера и умения помогают мне в работе, не разделяя на хард и софт.
Главное, как ты заметила, — это кругозор, а также желание свой кругозор расширять. Я постоянно учусь — как фундаментальным дисциплинам (прикладная математика, теоретическая лингвистика, философия искусства, системный анализ), так и конкретным навыкам (переговоры, маркетинг на основе данных, менеджмент инноваций), которые я считаю полезными. Это позволяет переносить модели и методы решения из одной индустрии или научной области в другую, находить решения задач в неожиданных местах.
Следом идёт умение смотреть на проект на разных уровнях, с разного расстояния и с разных сторон. Лет восемь назад я прочитал про это лекцию «Так далеко, так близко» и назвал это свойство трансфокацией. А через какое-то время узнал, что это один из основных навыков системного аналитика — то, что он может смотреть на задачу с разных сторон и на разных уровнях. Важно, что я могу посмотреть и с точки зрения финансового анализа, и с точки зрения процессов, и с точки зрения взаимодействия с клиентом.
С этим тесно связано умение анализировать, разбирать на мелкие части и складывать снова, неожиданным способом. По формулировке Йозефа Шумпетера, инновации — это новые комбинации. И чем шире твой кругозор, тем больше деталей в твоём конструкторе. Какие-то комбинации будут абсурдными только на первый взгляд, поэтому понадобится воображение, чтобы предлагать и обсуждать фантастические гипотезы. Смелость придумывать то, чего не существует.
Другая смелость — не бояться задавать тупые вопросы. И в целом полезно умение задавать много вопросов и с их помощью создавать у себя в голове (или, допустим, на бумаге) картину проекта. Дотошно разбираться, но при этом не доводить своих собеседников до истерики, а пытаться понять их терминологию и мотивы. Умение вести диалог, в котором ты выясняешь, что происходит. Мастерство задавать вопросы настойчиво и мягко одновременно. С тобой должно быть приятно разговаривать — и при этом ты должен точно формулировать и добиваться, чтобы тебя правильно поняли.
Ещё одно умение — это рефлексия. Оценивать то, что ты придумал или сделал, как ты до этого допёр и насколько хорошо это в итоге получилось. Насколько твоё решение оказалось правильным и эффективным.
Необходимо и умение работать с рисками. Оценивать риски важно, но хорошо было бы их ещё уметь снижать. Если у тебя есть какая-то идея, давай ты попробуешь заодно эту идею оценить, реализовать наиболее дёшево — для того, чтобы твоя гипотеза превратилась в знание.
— На первый взгляд кажется, что такой богатый арсенал позволяет решать задачи любого направления и масштаба. Но это, скорее всего, не так. С какими задачами ты плохо справляешься, за какие задачи ты не берёшься, какие — хотел бы уметь решать, но пока не можешь?
— Я не берусь за специализированные задачи, в которых необходимо мастерство, которого у меня нет. Например, сделать 3D-модель, архитектурный проект или снять кино.
Но и в том классе задач, с которыми я сейчас справляюсь, я не достиг глобального масштаба. Если меня выберут советником министра, смогу ли я решить задачи государственного уровня? Правильный ответ — не знаю, я их не решал. Скорее всего, с ходу не смогу, но со временем буду полезным и на этом уровне.
Есть задачи, которые я зафейлил. Бывает такое. Но я стараюсь сделать из этого вывод и перевести себя в нужное состояние. Натренировать то, чего мне не хватило, чтобы эту задачу решить правильно.
Например, когда я во второй раз работал в «Яндексе», мне нужно было выпустить совместный проект с Высшей школой экономики. И я его провалил, потому что решал его на продуктовом уровне и напрасно понадеялся, что с уровнем коммуникации всё в порядке. В итоге — недопонимание и нерешение задачи к нужному сроку.
Но после этого я пошёл на курс Ильи Синельникова по переговорам. И считаю, что сейчас я бы эту задачу не запорол. Я бы точнее фиксировал договорённости, больше задавал бы вопросов и так далее. Здесь проявляется навык рефлексии: разобраться, почему ты решил или не решил задачу.
Диплом с отличием с курса по переговорам
— Я видела список курсов у тебя на сайте. Спасибо за него большое. Часть я уже прочитала, например курс системного мышления, а часть — абсолютно незнакомые для меня материалы. Теперь спрошу о другом — от чего тебя прёт в твоей работе?
— Прёт меня от того, что я решил новую сложную задачу. Это мотивирует меня на поиск и решение следующей. Когда передо мной много длинных задач, решение которых найдётся не сразу, я буду закисать. Чтобы взбодриться, я разбавляю их задачами с быстрым откликом.
— А что демотивирует? Что огорчает, расстраивает, разрушает поток?
— Демотивирует то, что от меня не зависит и мешает решить задачу. Я сделал всё, что мог, а задача всё ещё не решена — по неожиданной внешней причине.
Например, я потратил несколько месяцев на то, чтобы выполнить критерии получения вида на жительство в Грузии, а мне всё равно отказали — потому что я, по мнению грузинской службы безопасности, представляю угрозу для государства. Аргументов я не узнал даже в суде, это государственная тайна. Соответственно, я потратил много усилий и не чувствую, что где-то совершил ошибку, а результата всё равно нет. И даже не знаю, что надо исправить. Вот это демотивирует.
Поэтому я не люблю работать с государственными проектами. На этом уровне заказчик один, а пользователи другие. Государственные конторы редко заботятся о людях. Бывает, что к нам пришли за разработкой или оптимизацией, мы придумали решение и нам даже заплатили, но проект не состоялся — из-за бюрократии, из-за коррупции или из-за одного равнодушного чиновника.
Встречаются исключения, но это редкий случай. Например, сотрудничество студии Лебедева с департаментом транспорта Москвы. В результате многим людям стало удобнее ездить на общественном транспорте.
Ещё я не люблю проекты, эксплуатирующие человеческие слабости. А особенно те, где требуется обхитрить многих людей, чтобы обогатить немногих. Мне приятнее найти общую ценность для моих клиентов и клиентов моих клиентов.
— А есть ли люди или компании, с которыми хотелось бы посотрудничать? И что-то сделать?
— Нам интересно думать над проблемами, которые касаются многих людей. Например, принять участие в разработке сервиса, который позволит определить по фотографии, рак у человека или просто ссадина. Или на основе интересов туриста автоматически строить персональный экскурсионный маршрут.
— Есть ли проблемы с финансированием таких проектов? Берёшь ли ты проекты в ущерб себе? Или строго следишь за тем, чтобы прогноз прибыли был оптимистичным?
— Для меня материальная выгода — не единственный критерий.
Эффективное решение глобальной проблемы, даже если оно не принесёт много денег, усилит мой авторитет.
Часто я помогаю своим знакомым быстро решить какую-то задачу в процессе дружеского общения. Они поделились со мной проблемой, мы подумали вместе и решили. Плату я за это не беру, но я получаю знания о чужой индустрии и пример решённой задачи, который пригодится в маркетинге или на лекции. За счёт этого увеличится количество клиентов.
Или ещё один пример нематериальной пользы. Вот ты мне написала: «Богдан, расскажи мне, пожалуйста, как ты работаешь. Мне интересно узнать и что-то перенять». И у меня сразу возникла мысль записать и опубликовать интервью.
У меня есть в голове один просветительский проект, который я не хочу превращать в бизнес. Я надеюсь, что он будет сделан под эгидой некоммерческого фонда и этот фонд получит какую-то прибыль. А у команды «Придумаем» в портфолио среди коммерческих проектов появится социальный.
— Можешь рассказать про него? Очень стало интересно.
— Пока нет. Ждите следующих серий.
— Тогда расскажи: что помогает тебе сочетать поток рабочих задач с личными делами? Как ты справляешься?
— Короткий ответ: не справляюсь. Я не мастер себя организовать. Бывает, полдня уходит на то, чтобы заставить себя выйти из квартиры и пробежать десять километров. Это меня так расстраивает, что я теряю мотивацию на несколько дней.
Есть какие-то рутинные задачи, в которые я погружаюсь и из-за этого не делаю важные. По-хорошему надо бы их делегировать, но я этого не делаю и в итоге трачу время на ерунду. Зачем-то борюсь с какой-то одной программкой весь вечер, хотя их десяток, можно просто скачать аналог за пять долларов и больше не мучиться. Но нет, я зависаю в задаче, из которой надо вынырнуть, придумав другое решение. Такое тоже бывает.
Когда у меня много энергии, я могу доставать задачи из инбокса в любом порядке, не сортируя их по объёму и важности, и всё равно к концу дня быть довольным собой.
Сейчас по разным причинам — часть из них очевидные, часть личные — так не получается. Надо бы в первую очередь заниматься самым важным, но я знаю, что у меня всё равно не хватит воли и концентрации на то, чтобы следовать строгому расписанию.
И всё же я стараюсь каждый день сделать хоть что-то, чем можно гордиться. Иногда даже получается.
— На что уходит больше всего энергии?
— На переживания, вызванные войной.
— Гор Нахапетян сказал, что в паре происходят лучшие инновации. Ты с этим согласен?
— Понимаю, что он имеет в виду, но у меня есть возражения. Я согласен в том, что инновации рождаются на перекрёстках разных индустрий, где решения из одной сферы применяются в другой, создавая новые комбинации.
Когда мы в паре, то у тебя одни мозги и какие-то маленькие конструкторские детальки в голове, а у меня другие. Мы их объединяем, и получается что-то новое. Это я понимаю. Но мне кажется, что это не обязательно должно происходить в паре. Внутри одной головы вполне можно собирать новое из кирпичиков разных наборов.
А партнёр мне нужен для масштаба.
Я доволен тем, как я управляю небольшой командой людей, которых давно знаю. Десять-пятнадцать человек — самое то. Руководить большим коллективом с глубокой иерархией, контролировать исполнение задач, мотивировать — это у меня получается плохо. В партнёрстве я беру на себя стратегию, проектирование, документы и аналитику, но мне нужен компаньон, который отвечает за производство.
— Какие люди тебя окружают? В каких сообществах ты состоишь?
— Я стараюсь не терять связь с людьми, если у нас есть общие дела, общие цели или общие ценности.
Например, курс философии искусства Андрея Григорьевича Великанова — это ребята, с которыми у меня общий культурологический и ценностный фундамент. Кроме того, это люди, у которых очень высокая толерантность. Если они дошли до конца курса — значит, они умеют смотреть на явления и на людей, допуская много разных взглядов. В этом кругу сложно представить себе какое-либо осуждение, кроме критики в нетолерантности. С некоторыми из них у меня сохранился личный контакт, мы иногда созваниваемся группой, а когда жили в России — каждое лето навещали Андрея Григорьевича на даче.
Общение сохраняется в чате Школы ченджеров Наташи Бабаевой, в клубе выпускников курса стратегической аналитики Елены Серёгиной, в сообществе закончивших курс по переговорам и отношениям с клиентами Ильи Синельникова.
Доброжелательный и умный юрист Дмитрий Гриц создал вокруг себя сообщество архитекторов бизнес-партнёрств. Наша миссия — помочь людям запустить проект в партнёрстве, договориться друг с другом обо всём важном. Мы обсуждаем наши кейсы, придумываем новые инструменты, исследуем частные варианты партнёрств.
Но для постоянного личного общения мне нужно совместное занятие. Поэтому есть очень мало людей, с которыми я созваниваюсь каждый день или даже каждую неделю. Если я понимаю, что мне какой-нибудь человек интересен, я нахожу общее дело. Иногда оно придумывается в первом же разговоре.
И хотя сам я редко спрашиваю «Как дела?» даже у приятных знакомых, я охотно откликаюсь на их сообщения и предложения встретиться.
— Определяешь ли ты себя через принадлежность к каким-либо сообществам?
— Нет. Даже если какой-то коллектив или образовательный опыт сильно на меня повлияли, я не думаю о себе как о представителе сообщества. Я со всеми этими людьми взаимодействую с интересом, но не более того. Общение редко выходит за рамки тематического. Когда я прихожу на вечеринку, я сижу в кресле и смотрю на то, как люди общаются. В чатах тоже редко открываю рот.
— По мере взросления у тебя была какая-то карьерная стратегия? Или это всё было очень интуитивно и ты никогда не знал в следующий момент, кем будешь?
— Никогда не знал, кем я буду следующим.
Качество, которым обладают многие предприниматели (но оно было бы полезно и другим людям), — это умение замечать возможности и готовность прыгнуть в проходящий мимо поезд.
Когда я заканчивал Физтех, мой друг подсказал мне возможность поработать в университете в США. На майских праздниках он первый раз мне об этом написал: «Вот смотри, тут в лаборатории набирают людей, свяжись-ка с ними». А 12 июля я уже был в Чикаго. Я переехал в другую страну по крайней мере на год (а то и навсегда) примерно за два месяца — и за это время успел сдать сессию и защитить диплом.
Я сознательно сохраняю ресурсы для возможности, про которую я ещё не знаю. Я давно отказался от работы фултайм, чтобы в расписании всегда было свободное место для неожиданного проекта. Этот подход к планированию жизни мне много раз помогал.
— Очень классная подсказка про сохранение ресурса отчасти под новые возможности. Она довольно очевидная — вроде «создайте финансовую подушку». Но отличный обобщённый совет, спасибо.
Как попадают в твою профессию? Какие нужны начальные условия и какие стадии проходятся на этом пути?
— Начнём с того, что я не считаю, что мои задачи может решать любой человек. Потому что не все свойства, которые для меня служат инструментами, можно натренировать сознательно. Думаю, что должен быть ещё склад характера такой.
Но если с характером угадать, то драйверы развития — это интересоваться всем подряд, расширять кругозор и решать задачи в разных местах. Тебе интересна математика — ты решаешь математические задачи, тебе интересно играть в театре — ты пробуешь играть в театре, тебе интересно заниматься каким-то спортом — тренируешься и участвуешь в соревнованиях. Погружение в разные области жизни и тренировка в решении задач из разных наук, сфер деятельности, индустрий и так далее.
В этом плане мне помогла работа в студии Лебедева, потому что там были задачи, в которых я выступал в разных ролях — то программист, то менеджер, то проектировщик, то человек, который просто фонтанирует идеями, не задумываясь, как они будут реализованы. Иногда учёный или редактор, который занудно разбирается со своими лингвистическими задачами. И при этом проекты были из разных индустрий.
Я считаю, что иду в этом направлении с 13 лет, когда я пришёл в электростальский лицей № 8. Там я начал интересоваться всем, на что падает взгляд, — если мне интересно, я туда погружаюсь, чтобы разобраться чуть получше. Не всем людям это по характеру подходит.
И кроме того, у меня есть важное качество, которое я, к сожалению, редко замечаю в людях: не переоценивать самые вероятные и очевидные варианты.
Люди, которые спешат в аэропорт, разворачивают машину за сорок минут до рейса, ведь они знают, что большинство самолётов вылетают вовремя. А я помню про те 12% рейсов, которые задерживаются, и еду дальше. «Чаще всего» не равно «всегда».
Многие люди перестают думать сразу после того, как сформулировали первую гипотезу: «Это же бритва Оккама, если у тебя в голове только одно решение, то оно и есть верное».
А если мне в голову пришло какое-то одно объяснение ситуации, я ищу дальше, потому что не все люди такие, как я. У них другие мотивы, другие обстоятельства, они знают то, чего я не знаю. Поэтому они выберут другой путь. И вот до этого надо докапываться. Спрашивать. Узнавать, а не предполагать. И не рассчитывать на «очевидное».
Люди разные. У них разные системы ценностей, разные желания — и это здо́рово. Высокая толерантность тесно связана с научным подходом — наука изучает и описывает, как устроен мир, а не указывает ему, каким он должен быть.
Есть люди настолько конкретные, что им тяжело допустить само существование других точек зрения. И они делают вывод обо всех по нескольким примерам, один из которых — это они сами. Часто единственный. Если у такого человека есть дача, он считает ненормальными всех, кто проводит отпуск на море. Если он не умер от коронавируса, значит, нас обманывают и эта болезнь не страшнее простуды. Абсолютное обобщение частного случая они называют логикой, а требование ко всем людям быть совершенно такими же, как большинство, — демократией.
Сложно сказать, это неисправимая черта характера или какое-то сознательное ограничение. Не знаю. Но мне тяжело сотрудничать с такими людьми. Мне важно, чтобы у человека была толерантность к чужим точкам зрения.
— Без чего ещё тебе было бы сложно обойтись?
— Ещё мне повезло иметь научное, математическое мышление, на которое я всегда могу опереться. Сложить, умножить, нарисовать график или сказать: «Окей, здесь нужно сделать экспоненциальную зависимость, а здесь лучше разделить на семь частей».
Но люди, у которых нет математического фундамента, а есть какой-то другой, могут не хуже меня решать сложные задачи. Они опираются на свои базовые инструменты, будь то буддизм или сильная эмпатия. Это очень помогает, когда есть основа, в которой ты уверен и на которой можно заземлиться.
— Похоже, я всё спросила. Спасибо, с тобой было легко разговаривать!
— Спасибо тебе за такие глубокие вопросы! Мне было над чем подумать и что сформулировать.